9月17日，包括路透社、CNBC在内的多家外媒报道称，TikTok预计将在一年内提交IPO申请。报道称TikTok还将进行一轮不超过20%的融资，同时会引进战略合作伙伴。
上周末甲骨文（Oracle）将成为TikTok“可信技术提供商”的消息刷屏后，有消息称甲骨文只是向TikTok提供云服务，合作不涉及TikTok的并购以及核心技术转让。但是随后沃尔玛小比例投资以及甲骨文将收购“20%股权”的消息再次传来，显然未来48小时内TikTok的“故事”还会有更多转折和变化。
甲骨文仍非十拿九稳
关于甲骨文的“可信技术提供商”角色，以及收购20%股权的消息，可谓空穴来风。
根据外媒披露的一份TikTok提交的协议内容显示，TikTok母公司字节跳动将继续保留TikTok的控股权，甲骨文公司将持有少数TikTok股权，沃尔玛则有望作为小比例投资者及电商合作伙伴入局。
更进一步的信息是，甲骨文计划收购TikTok20%股权，同时为重组后的新公司（TikTokGlobal）提供云计算和数据服务；沃尔玛则会占个位数的股份，同时成为新公司电商领域的重要合作伙伴。
不过，有分析人士指出，目前TikTok美国业务交易案仍然悬而未决，距离9月20日交易禁令仅剩两天，而特朗普政府仍有可能质疑甲骨文的“20%股权”，争议焦点目前聚焦在字节跳动是否能继续保留TikTok的全部控股权。
彭博社周四刊登的报道称，字节跳动和甲骨文目前都同意了财政部制定的新出价条件。据称关于TikTok收购案的 进展及其与甲骨文方面的协议表明，特朗普政府很可能会在未来24~36小时内对条款和相关协议做出最终裁决。
如果协议批准，Oracle将获得TikTok的美国业务中20%的股份，同时TikTok的美国业务大概率会在明年某个时候进行IPO。对于迫切希望达成这个合作案的甲骨文CEO拉里·埃里森（LarryEllison）而言，这无疑是皆大欢喜的结局。尤其是Oracle未来在面对云计算行业的竞赛时，TikTok的资源将会使其更具竞争力。与此同时，当地用户可以继续使用这款 的社交应用程序。
但是一旦协议未获批准，不仅甲骨文美梦泡汤，积极参与其中的沃尔玛也将空欢喜一场。这并非不可能。
有分析观点指出，甲骨文和沃尔玛在主动联系TikTok方面并确定了以这种形式参与合作之后，TikTok的其他美国投资者也同意共同获得该公司的多数股权。从某种形式上来看，TikTok并未出售，只是进行了一小部分股权的出让。
但是担忧的声音也源于此，分析人士指出甲骨文仅获得一部分股权，同时成为数据存储服务提供商，但是其并没有获得TikTok的核心算法。目前来看，这才是TikTok真正令人垂涎的东西。
根据部分分析人士的说法，这也是之前微软为什么会退出交易的原因。对于微软而言，要么获得全部数据和核心算法，要么就根本不谈这笔交易，最终微软选择了后者。
在微软确认终止交易之后，甲骨文才得以成为 项。从9月17日TiKTok发表的一份 声明可以看到这些信息：“我们确实在与一些公司探讨合作方案，以解决美国政府与公众对于用户数据安全的顾虑，上述方案不涉及业务和技术出售，也尚未签署最终协议。最终协议的签署，还需依据法律获得中国和美国相关部门的批准。”
或许是为了确保与甲骨文的合作，TikTok的美国投资者仍在为交易加强保险系数。据《纽约时报》 报道显示，目前TikTok下一任CEO的人选已经锁定为——前Instagram首席执行官凯文·斯特罗姆（KevinSystrom）。
Instagram创始人凯文·斯特罗姆。
TikTok前任CEO凯文·梅耶尔(KevinMayer)8月底辞职后，董事会仍在寻找新的继任者。而年出生的凯文·斯特罗姆因为创办了Instagram，在欧美互联网圈名声更为显赫。目前已经从Facebook离职的斯特罗姆，显然更适合担任未来新公司的CEO。另外据相关报道显示，如果这项交易被批准，沃尔玛现任首席执行官董明伦(DougMcMillon)也将担任TikTok新公司的董事。
不过，沃尔玛也表示目前的一切进展都将取决于美国政府方面的态度。在之前微软参与的收购案中沃尔玛已经置身其中，提出将与微软联手收购TikTok。转型中沃尔玛目标其实很简单——拥抱千禧一代、扩大在线业务，创造新的收入来源。
埃里森需要一次机会
在接下来24~36个小时内这项交易批准或否定前（即9月20日截止日期），最焦虑的人估计会是拉里·埃里森。
作为甲骨文公司的掌控者，他不仅需要将云计算时代落后的公司带出低谷，还希望借此接触到当下最“年轻”的用户数据，拥抱更具前景的未来。
甲骨文创始人拉里·埃里森
根据美国国家广播公司（NBC）的报道，甲骨文提出的合作建议是可以审查源代码，以此确保数据信息安全；同时甲骨文还希望处理TikTok用户的相关数据，获得用户数据的分析使用权。成为新公司的云服务提供商，本身 骨文来说就是一笔巨大的生意，而且在美国TikTok平台上还拥有1亿活跃用户，这更是一笔巨大的财富。
NBC报道显示，未来的TikTok美国公司将拥有一个单独的董事会，目前已经知道的是沃尔玛CEO董明伦将在董事会中占有一席之地，而甲骨文方面则没有确切消息。报道强调，特朗普方面目前主要反对的是字节跳动将持有TikTok的多数股份，或许拉里·埃里森将会为此付出更多的努力和斡旋。
究其原因，是甲骨文公司近年来呈现出的业绩疲软。
即便是上周媒体爆出甲骨文与TikTo的合作消息后，华尔街分析师也基本上没有太多看好的声音，甚至有分析指出任何结果在近期都难以为甲骨文带来业绩上的增长。
其中的主要观点，是甲骨文对云计算超级迟缓的态度，造成了其业绩过去以来的下滑。从美国互联网圈最热门的新贵公司来看，Snapchat与谷歌已经达成了20亿美元的云服务交易；据悉TikTok也计划向谷歌支付8亿美元的云服务费用。甲骨文在很多知名互联网企业的大单中不仅远远落后于亚马逊，也低于微软和谷歌。摩根大通证券（JMPSecurities）的分析师甚至强调：TikTok未来的命运会决定甲骨文最终的结局。
从最近一个星期的股市反馈来看，资本市场十分看好TikTok 骨文的提升潜力。其股价近期大约上涨了10％，而且这是在纳斯达克综合指数下跌2％的背景下。关键的一点是，甲骨文的股价明显落后于过去五年的技术反弹（甲骨文收益增长了近64％，纳斯达克市场增幅度则是％），这种“看低”很大程度上是因为其在云服务方面步伐的缓慢。
这种缓慢也体现在其 财报中。甲骨文9月11日发布的财年 财季（截至8月31日）财报显示，当季营收为93.67亿美元，其中有80%的收入来自云服务相关业务。虽然当季营收略高于上一财年同期的92.18亿美元，但环比上一财季的.4亿美元，仍有较大下滑。显然，业绩起起落落的甲骨文太需要TikTok这只“助推剂”了。
综合目前的各方消息来看，IPO、新CEO以及甲骨文和沃尔玛参股的一切可行性，都将在未来这一天半的时间里揭晓。届时交易的批准与否，才会最终决定TikTok和所有参与方的命运。
来源：懂懂笔记
公开课：
如何制定“年度计划+全面预算+绩效管理”系统
—整合平衡计分卡与OKR制定年度战略计划与预算管理系统
一、课程背景：
“三分战略，七分执行”，公司：如果战略正确，执行有力，则快速发展；如果战略正确，执行无力，则慢慢发展；如果战略不正确，执行有力，则快速衰败；如果战略不正确，执行无力，则慢慢衰败；那企业的执行力如何，关键看其“年度战略计划+全面预算+绩效管理”系统了；
据麦肯锡的三位咨询顾问对多家美国公司历时15年的系统追踪研究发现：那些能根据外部市场机会与经营结果主动调整资源配置的公司，相对消极被动调整的公司，企业价值要高40%以上；而且主动调整的公司中，做得 的前1/3比后1/3的企业价值要高30%
进入9月10月份，大多数公司又要开始做明年的年度计划与预算了，但：
老板的困惑：
1.虽然每年都做年度计划与预算，也有绩效考核，可公司的计划预算与绩效考核始终脱节，定好的目标也一直无法达成。公司的战略很清楚，可如何将公司的愿景与战略（目标+举措）解码或细化成具体的年度计划（目标+项目组合）与预算方案呢？如何将计划预算与绩效管理整合成一体化的战略管理系统呢？
2.在讨论制定计划与预算方案时，各副总及其相关部门经理往往都站在自己的利益角度看问题，力争自己的提案获批或针对其目标讨价还价，导致公司的战略目标与战略举措（具体的项目组合）很难达成共识，在执行时也很难形成合力。
3.公司在开会讨论一些关键决策时，虽然各位副总都是行业内的 职能专家，个个都聪明绝顶，但往往大多是专才而非全才，只能站在自己的职能/专业角度看问题，很难从公司整体与长远角度思考问题，导致做计划预算时意见很难统一；如何提升高管团队的战略思维，让所有成员都从战略（整体与长远）角度思考问题，在执行中自发的形成合力，主动的密切合作与与协同作战呢？
4.公司常出现收入在增长，利润却在持续下降；或收入与利润都在下降；或收入利润虽在增长，但现金流严重不足的现象，如何通过年度计划与预算编制来平衡利润、资本需求与偿债能力呢？
5.行业受 、经济结构调整与产业/环保政策影响较大，而且社会老龄化与90/00后等人才结构与消费趋势的变化，未来到底对公司所在行业有何影响？公司在做计划与预算时应采取何应对措施？
6.随着5G的到来，大数据、云计算与物联网及人工智能的发展，数字化转型给公司带来什么样的冲击？公司是否应采取应对措施？如何在计划预算中体现？
7.同质化竞争与价格战盛行，而客户需求又愈发多元化，公司如何优选高价值客户群与战略定位来打造差异化优势，打造什么样的差异化优势，并通过什么途径确保差异化优势让对手不愿或无法复制模仿而保持持久呢？
8.如何利用外部战略伙伴，整合销售与技术支持等部门，通过解决方案销售与大客户管理创新来协同提升销售收入、客户收益率与忠诚度，大幅提升财务收益呢？
9.如何整合各部门与外部研发资源，快速推出极具创新性与竞争力的差异化产品与服务，以提升新产品的收入？
10.如何整合供应商网络，创造供应链生态系统价值，提升效能，缩减供应成本与交期，提升产品质量？
11.收入持续多年徘徊不前，发展似乎遇到了天花板，其原因何在？公司到底应该怎么办？是继续及如何深耕现有业务，还是打破战略边界，选择并开拓新的业务，以及如何选择新业务？新业务如何在计划预算中体现？
12.公司业务组合的战略逻辑是否合理？相互间是否能产生战略协同或战略平衡？是否能确保股东价值 化？
13.部门间常出现利益冲突与上下不协调，各层级各部门开发的OKR(目标+关键结果)或KPI能否促进纵向横向的自发整合与双核心能力的打造？其目标值是否既富挑战性又可实现，OKR或KPI的制定过程以及绩效薪酬方案是否能充分调动员工的积极性？
14.在编制计划与预算时，如何优选项目？这些项目是否与公司的战略相匹配，是否真正反映了公司的战略重点与核心能力的打造？有无遗漏或多余的项目？特别是打造双核心能力的项目，或跨部门绩效改进的项目是否已齐全？
15.面对动态复杂的竞争环境，不确定因素越来越多，如何整合计划预算与绩效管理，构建滚动调整的动态战略预警与管理系统，既可应对不确定性，又能让自己从日常琐事中摆脱出来，集中精力于更重要的战略问题呢？
各职能副总及其所属中层经理的困惑：
1.老板到底是怎么想的？公司的战略到底是什么？公司将来到底要变成什么样的公司？我们很迷茫也不好多问；
2.老板老强调执行，强调如何实现战略目标，可老板说的大多是愿景目标、定性目标或看似宏大却难以实现的定量目标，但老板提出目标的背后逻辑是什么？具体到我们的目标到底应该是什么呢？我们如何根据公司的目标制定自己的目标呢？
3.计划预算讨论会经常变成强势者的一言堂，而且经常的，会上确定的事项（计划与预算方案），经个别人会后找老板一私谈，没多久就全变了；
4.公司在开会讨论计划（目标与行动方案）时，很少安排充足时间进行开放式讨论，实际上决策早已做出，只是做做样子走走过场，让我们举手认可而已，其实有些决策从我们专业的角度看根本就问题很多，但我们又不好多说；
5.在讨论计划与预算方案时，我必须争取更有利于我们部门的方案，否则奖金少了如何回去向大家交代？
员工的困惑：
1.部门做计划预算时从不征求我们的意见，我只是一个打工的，公司的战略目标、部门的战略目标和我有何关系呢？我们从来都是让干什么就干什么，被动地完成自己的工作；
2.干好干坏有区别吗？拿多拿少不都领导说了算吗？到年底谁知道我能拿多少钱呢？！
3.公司未来的前景如何？领导看重我吗？我现在如何学习与成长，才能有更好的发展？
平衡计分卡的发展历程与中国现状：
1.罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿于年首次在《哈佛商业评论》上发表文章：“平衡计分卡：一种革命性的业绩评价工具”；年出版 部书：《平衡计分卡：化战略为行动》；年出版第二部书《战略中心型组织：如何用平衡计分卡创造组织繁荣》；年出版第三部书《战略地图：如何化无形资产为有形结果》；年出版第四部书《组织协同》；年出版第五部书：《平衡计分卡战略实践》；
2.平衡计分卡不仅是业绩评价与绩效管理的革命性工具，既能评价当前绩效又能评价未来绩效，而且是描述战略、评价战略与管理战略的最强有力工具，早已风靡全球并被广泛运用，年统计：全球60%以上的企业在使用平衡计分卡，发达国家政府管理、军队管理、医院管理等非盈利机构基本都在用平衡计分卡；
3.年被《哈佛商业评论》评为过去75年来全球 影响力的10大经营理念与最强有力的战略管理工具；
4.平衡计分卡系统完全可以解决老板、中层经理与员工的困惑，打造超强的双核心能力，实现股东满意（财务收益大幅增长），客户满意，流程高效与员工满意（员工收入与能力大幅提升、职业得到发展）；但在中国：
5.中国自03年罗伯特·卡普兰来上海做“平衡计分卡高峰论坛”之后开始兴起，最初HR人员比较热衷，企业以绩效考核工具来推行，出现许多问题,究其原因是：①好多企业没有清晰的战略，设计的平衡计分卡并没聚焦战略；②对平衡计分卡的理解仅停留在四个层面的KPI上,没有真正理解其背后的战略逻辑；③很多对平衡计分卡一知半解的人强调平衡计分卡应自上而下分解战略目标，但公司或业务单元级有四个层面，部门级也有四个层面的目标吗？应该如何分解呢？其实，平衡计分卡也必须自上而下与自下而上结合制定，而且部门级目标不可能有四个层面，最多只有三个层面的目标而已，部门级与岗位级目标必须以自下而上为主，结合公司级目标来制定；④对有些企业来说，由于战略不清晰，平衡计分卡四个层面的战略目标太多，难以聚焦，KPI的选择与权重设计没有突出战略重点；⑤个别极不负责任的咨询公司帮企业实施平衡计分卡时，仅提供指标库，未根据企业问题与战略设计定制化的KPI系统；⑥企业过去管理太过粗放，刚开始就用太多的KPI感觉很麻烦，其实刚开始只引入关键KPI即可；⑦企业一把手未给予足够的支持，其实一开始老总的决心、恒心与毅力特别重要；
OKR的前世今生及其在中国的现状
1.现代管理之父德鲁克于年在其 的《管理的实践》一书中提出“目标管理”的概念；
2.英特尔公司的安迪·格鲁夫（～任CEO）早在年任副总裁时，就根据德鲁克的目标管理思想开始提出并推行OKR管理系统，并在英特尔公司日趋完善与成功实施。
3.OKR英文为：ObjectivesandKeyResults,即“目标+关键结果”。内容包括：①公司级OKR由愿景与战略导出，奉行“少即是多”原则，聚焦关键战略目标；②部门级OKR与员工OKR由各部门结合公司OKR讨论确定，即自下而上与自上而下相结合，以下为主；③OKR制定时需上下左右对齐，确保形成合力；④OKR的数量：一般2-5个目标，每个目标2-4条关键结果；⑤OKR的分值计算：1.0为极富野心几乎不可能实现的结果，0.7为虽然很难但可以达成的结果，0.3为正常努力都可达成的结果；⑥每季度对OKR进行评估并修改，月度或季中有审视，周例会有管理；⑦目前大多数硅谷企业没有将OKR与绩效薪酬相连接，是否与薪酬链接取决于公司文化；
4.年硅谷风险投资公司凯鹏华盈的合伙人约翰·杜尔将在英特尔公司学到的OKR管理方法带到谷歌与硅谷40多家企业，OKR成为谷歌的 绩效管理工具，帮助谷歌取得巨大成功；
5.年谷歌风投的合伙人瑞克·克劳发布谷歌应用OKR的视频，OKR才逐步风靡全球。截止目前，OKR被数以千计的企业所采用，硅谷的一些企业，如：领英、推特、星佳（Zynga）更是大加推崇；
6.OKR因简单易懂，聚焦关键目标与关键结果，侧重于挖掘员工的主动能动性，特别适合于初创公司、以研发为主的创新性公司（或研发部门）以及互联网企业等，因此被硅谷企业极为推崇。但在中国很难推行，因为：①中国企业大多数没有战略，即使是初创企业，很多老板没有追求与梦想，创业的目的仅仅是为了赚钱，不是使命驱动或愿景驱动的，很难确定目标及其达成目标的关键结果；②很多员工因既不了解公司的愿景与战略，也从没想过部门目标与个人目标应该是什么，平时只是被动的完成任务，因此在讨论OKR时很乱很散，难以聚焦到真正关键的战略性目标与关键结果，而且选择OKR有可能出现错误，容易将企业引入歧途；③中国教育培养的人才大多是精致的利己主义者，缺乏梦想与使命驱动，主要追求个人的“短期利益”，很少有像谷歌的所谓“创意精英”那样，即使不用任何激励与指令也会自发的全身心投入去追求目标与关键结果的实现，如果不与股权激励或薪酬激励相结合恐很难实行，当然，具体激励方式应视企业文化而定，不能机械的模仿谷歌等硅谷企业；
平衡计分卡与OKR的区别与联系
1.OKR是目标及其关键结果，而平衡计分卡不也是企业在四个层面每个层面的战略目标及其关键结果指标吗？因此，OKR的KR与平衡计分卡的KPI是完全一样的，只是叫法不一样而已；
2.平衡计分卡是企业系统管理的框架性内容，其目标与关键结果比较系统完善；而OKR只
转载请注明：http://www.feijiquandao.com/hylnr/5413.html
