首先，观察市场寻找机会；
第二，在观察中发现潜在交易的机会，形成对市场的预判；
第三，小规模投入测试市场反应证实或者证伪预判；
第四，如果市场反应与预判一致，则证实预判是正确的；
最后，全面出击交易。
这里面的核心是一个预判、检测、验证和交易的反馈环，预判可能对也可能错，需要测试和验证，验证了这个交易机会才能真的继续做下去。我们以年利弗莫尔一次小麦期货交易为例来说明这个反馈环。▼
观察。利弗莫尔认为商品期货的基础是供求关系。根据报告，年小麦比上一年度播种量大且收成看好，而当时铁路工人罢工导致粮食运输不畅，产生一个后果，当年秋季新小麦与库存未运出的小麦供应量叠加，导致市场小麦供应过剩。▼
预判。市场小麦的供应量远超过市场购买力，而期货价格的基础是商品供求关系。市场也充分认识到了这一点，使得小麦市场极度疲软没有购买力。因此，利弗莫尔预判，做空小麦期货应当是一个交易机会。▼
测试。虽然看清了形势，利弗莫尔并没有大举出手，而是小心试探。利弗莫尔说：市场上没有购买力，价格就会走低。经过这个思考过程，我必须看看自己的判断是对是是错。他引用帕特.赫伯特的话：不下注，你永远不知道输赢。利弗莫尔回忆说：“我先卖出了25万蒲式耳小麦来测试市场的反应（试探），结果价格下跌了0.25美分。鉴于市场反应不够明确，没有达到我的期望，我又卖出了另外25万蒲式耳小麦（再试探）。”▼
判断。利弗莫尔注意到，买盘力量非常分散，是或1.5万蒲式耳的小规模买入，而非正常情况下两三笔交易就完全吃进，这些“顺势而为”式的买盘在他的卖压之下，价格下跌了1.25美分。市场反应证明了利弗莫尔之前的预判：市场缺乏购买力。▼
出击。在验证了之前的预判正确后，利弗莫尔大笔出击，两次做空万蒲式耳小麦，价格一路走低，又过了几天，小麦价格开始暴跌，每蒲式耳下跌了6美分，利弗莫尔平仓获利了结。本次做空小麦交易大获成功。反馈环的核心是需要有一种可以观察对照的指标或者信息，好主意是否真的好，需要在现实中验证，验证就是将主观的期望与现实世界的反馈相对照，主观期望实际就是我们的认知。借助反馈，我们可以判断我们的的认知和期望是否真实是否正确，以此修正我们的行为。例如企业搞KPI就是引导大家一起奔向企业目标，现实反馈与KPI相对照，奖惩都是对符合或者偏离目标的修正引导手段。现在理解了，为什么我们在听到佟总的KPI是第一个生二胎奖励万时会感到莫名其妙了吧。《精益创业》的作者埃里克·莱斯将这种指标统称为“虚荣指标”。什么是虚荣指标？《精益创业》的作者埃里克·莱斯并没有给出一个虚荣指标的定义，而是给出了虚荣指标的反面，非虚荣指标有三个特征：可执行、可使用、可审查。如果一个指标达不到“三可”，那就要小心了。在现实世界里，生二胎奖万这种一目了然的事极少，多数情况下，我们使用虚荣指标而不自知。在埃里克·莱斯的语境中，“可使用”主要是指标能够被使用者方便理解，避免使用非常复杂或者难以理解的指标体系，这一点也许很重要，但是复杂有时只是个人的品位似乎很难区分，所以我理解不深。我们主要来谈谈另外两个“可”，可执行与可审查。可执行埃里克·莱斯说：“业绩报告要可执行的话，必须清楚显示因果关系，否则就是虚荣指标。”②可执行，一句话，就是这个指标能否帮助你决策或者行动，也就是有没有指导行动的作用，仅仅使我们心情愉悦或者使我们的领导开心，并不是可执行。有点抽象，我讲个故事。很多年前，我到一家民营造船航运集团当CFO，民营企业高速发展，财务系统有点混乱是常见的现象，上手两个月把财务系统理理顺。第三个月，我拿着月度报表去找老板汇报，讲了讲之前的工作进展，并顺手给了他报表。老板是个很谦和的人，连连点头，我也受到了鼓励。看着他仔细端详报表的样子，突然灵光一现说道：“这些财务报表，董事长您要有什么不明白的会计技术问题，你可以问我。”董事长放下报表答道：“我当了这么多年老板，还是第一次有财务人员关心我懂不懂会计报表。之前，我有疑问他们都说这是会计技术问题，是我不懂。我是不懂会计，但是，我更加糊涂的是，这三张表，资产负债表、利润表和现金流量表，上面有这么多数据，这些数据有什么用？这些数据上升或者下降怎样来帮助我做管理决策，我一直没有头绪。实际上，我从来也没看懂过会计报表，这些报表对我的经营决策没有帮助。”从董事长的角度看，这些财务报表按照埃里克·莱斯的定义，就是虚荣指标，这些数据指标利润也好收入也好，与董事长的经营决策没有因果关系。因而，董事长认为三张表这些指标没用，他看不懂也并不影响他的生意。其实这很好理解，董事长看的财务报表三张表，资产负债表、利润表和现金流量表，这是财务报告会计的报表。财务报告会计服务对象是企业外部人，是为企业外部相关利益相关方服务的，例如外部股东、税务部门、债权人等等。企业外部人只有通过财务会计报表提供的信息了解企业情况进行决策，对他们而言财务报告是具有可执行性的非虚荣指标，例如，你可以通过财务报告决定是否采取或者修正投资或者借贷等行动。由于是外部人使用，财务会计报告需要标准化以便于外部人对比不同公司的情况。由于供外部人使用的特点，财务报告必然很少涉及企业经营管理决策需要的特定信息，因而在企业内部管理上成为虚荣指标。实际上，董事长的困惑根源在于会计的分工，他需要的对管理决策有帮助的会计信息，是另外一个会计领域，管理会计或者成本会计，这些信息专门针对公司决策需要提供数据。因而，从内部经营管理决策角度，财务会计报告总体而言是一种虚荣指标。同样，这些数据对于企业外部人而言就不是虚荣指标，例如外部投资者使用这些数据可以帮助投资活动。可审查“可执行”是从指标与决策行动之间是否有明确因果联系的角度出发来描述非虚性指标，换句话说，指标要有用，能够指导行动。“可审查”是从另外一个角度，如果指标可执行，下一步是执行人愿不愿意执行。执行人要愿意执行，首先需要他能够相信这些指标是正确的，特别是在指标显示结果是负面的时候。负面结果的责任人第一反应通常是是质疑指标的正确性，如果这个指标经不起质疑，无法做到“可审查”，那么“可执行”就变成了一句空话。我讲个故事来理解“可审查”的重要性。若干年前，我到一家软件企业任财务总监，财务经理小W是个身材壮硕眉头紧锁的小伙子，海龟，之前在四大干过几年审计，后来经为企业做IPO审计的会计事务所合伙人介绍来的，我去的时候，他已经干了几年，财务部只有他一个经理。在与老板和其他高管闲聊时，他们都隐隐约约透出对W经理的不满，至于到底是什么不满，也都没有明说，小W自己也感到这种不满，但也没说清楚问题到底出在哪里，毕竟刚来，我也就没有追问。不久，在一次经营分析会上，我明白了是怎么回事。这家软件公司是做大型定制软件的，同时在进行的项目也就几十个，分散在几个事业部，每个定制软件的直接成本主要是投入该项目的软件工程师人工费用以及与人相关的差旅费办公费等，项目收入减去项目直接成本就是项目毛利，再按人头均摊承担公司间接费用后，可以计算出项目利润率，项目利润率是公司考核事业部负责人和项目负责人的关键指标之一。与制造业相比，这种定制软件公司的收入成本分析相对简单，成本主要是人工，没有物料消耗，没有在制品存货等一系列麻烦。经营分析简洁明了，思路就是把每个项目的收入与直接成本匹配，不能直接匹配的间接成本例如管理费财务费等按照一定指标在各项目间分摊就是了，这个分摊并没有一定之规，仅仅根据管理需要和企业习惯即可。鉴于这些情况，我觉着这家公司的经营分析应该是比较简单的工作，也不是很在意，不过听着听着，我的耳朵就竖起来了。经营会议的参加人是老板、管理层以及各事业部的头头，先由财务经理小W展示上个月的经营数据，小W用PPT逐个部门展示该部门各个项目的收入，成本、利润以及利润率情况。按照老板年头上的要求，每个项目的目标利润率是20%，头几个项目都不错，利润率也都达标，大家也都没有出声。到了第四个项目，这个项目规模还不小，但是利润率却只有不到10%。老板发话了，谁谁谁来了没有，解释一下什么情况！这是我熟悉的场景，经营分析，管理会计分析，或者KPI的分析会都是管理者实施管理的重要抓手，不达标就要拿出来问责，这也挺平常。不过，那个被点名的事业部领导，倒是很镇定：“财务部的数据不正确，我们自己监控的情况不是这样，会前我已经和W经理沟通了，他没有能给我一个解释，证明他的数据是怎么来的。”大家一起转头望向小W，小W说了几句经营收入与会计收入如何不同之类的话。其他几个显然对此事不满的事业部领导也加入了战团，大致意思也是小W的数据是不对的，不能用来考核他们的业绩之类。老板听着大家的争论，很不满地对小W说，“我和你说了多少次了，数据一定要搞正确再拿出来。”接着扭头对我说，“你回头研究下。”会后我不解地叫来小W，把他的分析数据展示给我看。和预想的差不多，这个经营分析实际上并不复杂，小W完成了绝大部分的工作，只需要少量完善即可。我提出两点建议，第一个，经营分析的数据和会计数据有差异，需要勾稽上；第二个，所有项目成本明细数据都需要链接起来并马上能检索到。小W甩着头很不以为然地说，经营分析数据和会计数据只差5%，有什么关系！成本明细数据那么多，没必要搞链接，有意见会后查就是了。恩，也许他说的很有道理，你们觉着呢？“可审查性”！对不对，如果不能接受质疑，打败质疑，那么这些指标做得再漂亮也是虚荣指标，没有可执行性。不久，他辞职离开了，继任者是小Y，自然经营分析的工作落到了他手里。在他开始之前，我又把我的两项要求告诉他，小Y不解地挠挠头。不过小Y是一个很好的执行者，严格按照我的套路重整了资料。停了两个月的经营会又开了。这次，我让小Y先整体介绍一下会计数据，再通过勾稽数据表还原经营分析数据和会计数据的差异，证明了经营分析数据与财务数据相符。然后再开始介绍具体项目收入利润分析。和之前一样，一个经营状况不佳的项目，相关负责人还是老套路，质疑经营分析数据的正确性。不过小Y的数据是层层链接到明细数据的，质疑哪一个，就立即在电脑上层层追到明细去看，现场质证。整个过程都展示在投影屏幕上，几次较量下来，慢慢就没有人再挑战数据正确性。此时，才真正进入讨论经营原因和改进措施，虽然这个会开了很长时间，不过老板看起来似乎很满意。会议结束，小Y跑到我办公室，有点迷惑地问我，“你怎么知道他们要挑战我们数据的正确性？幸亏我们在会计数据勾稽上做了准备，他们没法质疑整体数据是否正确。又对每一个明细做了链接准备，当场展示出来堵住他们的嘴。”我笑道，“老板要用这个分析敲打他们，这个是老板的目的。而被敲打的人，第一个反应就是否认和质疑，这就是人性，和会计技术没有什么关系。之前小W为什么铩羽而归，就是他不理解这一点，他以为会计数据与经营数据只有5%左右差异，根本不影响分析结论的，这点他可能是对的，但是被考核人的着眼点不是这样，既然财务部数据对不上就是不正确，既然不正确，搞正确了再来，先把你挡回去再说。如果没挡回去，那么就来第二个，质疑细节数据，这个必须当场PK，否则说，会后下来你们再核对一下其实是没有价值了，只有当着所有人面，特别是当着老板的面，当场PK。你做的很好，他们就没有进一步借口了，这才能回到经营分析要达成目的上来。不过，你要注意这才是第一次，后面还得继续PK几次，就不会有人再质疑数据的正确性了。另外，下次在经营会议前，一些绩效比较差的项目，你要事前和他们领导沟通下，也帮他们找找原因，让他们慢慢理解我们并不是他们的敌人，随时准备帮助他们。”虚荣指标的祸根是自利性偏差埃里克·莱斯在《精益创业》中写道：虚荣指标对准了人的思想弱点，因而造成混乱。在我的经验中，每当数字上升，人们就会认为是由自己的行动，或自己正在进行的工作而产生的。因此，我们常在会议上看到，营销部门认为新的公关或营销活动令数字上升，而开发部门觉得和新增的产品功能息息相关。但是，当数字下跌时，则会产生截然不同的反应：这都是别人的错。因此大多数的团队成员或部门都觉得只有自己部门才不断把事情做得更好是其他一无所知的部门把自己的辛勤劳动给毁了。③埃里克·莱斯所说人性的弱点，精确地讲就是自利性偏差。自利性偏差是人类一种思维习惯，是直觉系统S1的自动化反应，是一种系统性偏差。所谓系统性，就是我们在事前可以有效预测，是人就难以幸免。自利性偏差的特点是，面对自己时，如果结果是好的，那么人们通常会把成功归因于自己的能力（技能）或者个人品质（努力）等自身内在因素；如果结果不好，人们通常会把失败归因于运气、外部环境、别人等等外在因素。有趣的是，如果面对别人，人们立即就反过来，看到别人成功，人们会倾向认为是成功者运气比较好，或者他有个好爹等等，也就是将别人的成功归因于他们的外部因素；看到别人失败，人们又会倾向于认为是他们能力不行、努力不够等等内部自身因素，忽略运气等外部因素的作用。所以当指标显示情况向好，我们自动将这个成功归因于自己之前的工作，如果不能有效识别其中因果关系，也就无法识别向好背后真正的动因，也许只是运气掩盖了我们的错误，这个成功使我们愉悦，使我们坚信我们的行动是正确的，可能会导致我们在错误的道路上越走越远。
埃里克·莱斯指出，当听到自己钟爱的项目失败时，我们大多数人都想要怪传来消息的人（让我们想起花刺子模的国王）、数据、经理人、老天爷或其他我们想得到的人或事。④这又是自利性偏差的另外一面，我们面对自己的失败，总希望旁边有个替罪羊。当指标不好的时候，责任人的第一反应是质疑数据的正确性。所以，当你看着连连上升的股价，赞叹自己技艺如神的时候，想想李宗盛的歌：你我皆凡人。凡人都会有自利性偏差。英明神武如你，也是免不了的。只要你不是神，区别神和人很简单，神没有胃，不需要吃饭。你可能会说，不对啊，你刚才还举股票大作手利弗莫尔炒小麦期货的案例啊，如果你想到了，说明你在思考，赞一个。区别在于，利弗莫尔用他的操作在市场上观察直接反馈，这个需要很大的量，而我们在A股神游，普通人是小散，你的操作可能不足以在市场中产生可观察的反馈，这一点，需要牢记。换句话说，股票上涨可能是你料事如神，也可能只是瞎猫碰到死耗子，运气好。但是自利性偏差会让我们自动将成功归因于我们的能力，往往鼓励我们以此能力乘胜追击，此时一定要停下来想想虚荣指标和自利性偏差。教授新书上架：如果需购买饶教授签字版请转载请注明：http://www.feijiquandao.com/hylbb/6424.html
